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Mi primer emprendimiento sucedió hace ya más de 25 años, cuando no estaba de moda ser emprendedor y de hecho serlo se consideraba una irresponsabilidad, un salto al vacío, incluso una pérdida de tiempo en una posible carrera en el mundo corporativo. No existían en aquella época en Latino América fondos de inversión, rondas semilla, series A, el boom de las startups y mucho menos las tan reputadas aceleradoras que hoy día buscan desesperadamente el nuevo Facebook, Google o Airbnb; sí, eran épocas incipientes, pero emocionantes por esa nueva revolución que se estaba construyendo en todo aquello que tuviera .com en su nombre.
Las grandes empresas en ese entonces, trataban de entender todo lo que estaba pasando con la firme ilusión de que fuera algo temporal, una moda pasajera que no afectaría su modelo de negocio ni su mercado.
Puede ser que así haya sido pues todos recordamos lo que la burbuja .com dejó; muchas desilusiones, lecciones de humildad, pero también miles de emprendedores que como yo, aprendimos que todo podía ser redefinido, que no había industrias inmunes a la innovación, a la reinvención, a que de la noche a la mañana apareciera un grupo de adolescentes en un garaje poniendo en jaque lo que se consideraba seguro o inmune al cambio.
Sobran los ejemplos de empresas como Netflix o Google que redefinieron y siguen impulsando el cambio en industrias legendarias, poderosas y aparentemente dueñas inamovibles de su mercado.
Esta última ola que estamos viviendo ha llevado a muchas empresas a adoptar estrategias visionales en torno a la innovación, y su relacionamiento con el ecosistema emprendedor se convierte en base fundamental de dichas estrategias. La razón es simple: Velocidad.
Una Startup por definición es un grupo de “motivados” con gran capacidad de cambio, que abrazan el error como parte del aprendizaje y en función de desarrollar un producto o servicio que de manera eficiente logre satisfacer una necesidad altamente deseada o requerida por el mercado.
Estos “motivados” están dispuestos a todo: a salir a la calle, a trabajar horas extra, a rehacer lo que han desarrollado por completo si es que sus pocos clientes se los solicitan y esto en efecto les ayuda a conseguir muchos más. Pero si analizamos en detalle esta inagotable capacidad de reinvención, de aprendizaje, de abrazar el error, es donde la innovación está justamente, en tomarse el tiempo para analizar cada paso que se da, en medir resultados, en aprovechar al máximo las herramientas tecnológicas disponibles para hacer más eficientes los procesos, pero sobre todo en estar dispuestos a asumir riesgos.
Las grandes y tradicionales empresas no son eficientes en estas capacidades, pues los gobiernos internos están principalmente diseñados para proteger lo que hay minimizando en extremo la incertidumbre. Es común que ante las nuevas propuestas de innovación se tenga como respuesta: “No se puede por esto, esto y esto”, y pocas veces se obtienen complementos a la respuesta como: “pero podríamos hacer esto, aquello y asumir este o aquel riesgo”
Podemos ver con este ejemplo que una Startup nace, vive y crece, fundamentada en la innovación, es parte de su esencia y es esa la razón por la que no tienen un área de innovación, no tiene sentido, son 100% innovación.
La innovación abierta es una oportunidad para que las empresas logren una inyección de vitaminas, sin embargo, esta medicina requiere preparación y disposición.
Desde hace algunos años he tenido una posición privilegiada al ser co-fundador de una exitosa startup, fundamental para muchas otras startups del ecosistema y a la vez apoyar a una de las más grandes corporaciones financieras del continente en su estrategia de innovación abierta.
Ha sido una revelación por fin, ver como se nos percibe (a las startups) desde el interior de uno de estos gigantes, lo importantes que podemos ser para su futuro, pero también la brecha inmensa que nos separa entre lo que somos en realidad, de lo que ellos esperan que seamos desde el momento cero y nuestra capacidad real para atender su demanda.
La clave de mi rol ha sido conciliar ambos mundos, y cómo debería en todo la sociedad; llegar a acuerdos y entendimientos de lo que es real y posible.
De acuerdo a mi experiencia, a continuación algunos de los puntos clave que se deben tener en cuenta para tener una efectiva relación con el ecosistema y efectivamente aprovechar el tiempo y los esfuerzos de las partes.
- Definición de retos u objetivos estratégicos: Es claro que se debe identificar uno o varios objetivos del trabajo con el ecosistema, desde la creación de nuevos productos o servicios, pasando por integración de eficiencias hasta la reinvención total del negocio actual. Si el problema es claro, las soluciones llegarán más rápido.
- Puesta en marcha de una estrategia de atracción y retención de startups que incluya scouting, referenciación, acercamiento a aceleradoras, fondos de inversión, centros de investigación entre muchos otros. En general hacer un mapa del ecosistema relevante para el punto 1.
- Manual interno para el primer contacto y onboarding con las startups. Quien inicia el contacto, que haga una evaluación previa del producto o servicio, entender el negocio su modelo de ingresos, capacidad de escalabilidad, socios, inversión recibida, hitos alcanzados, etc.
- Defensor interno de las startups, que las ayude a navegar por la estructura corporativa y que genuinamente trabaje para ellas al interior para que las cosas pasen a la velocidad de la startup y no de la corporación.
- Definición de un sandbox legal y de riesgo que facilite la realización de pilotos, pruebas u otros modelos de prueba o PMV (Producto mínimo viable)
- Creación conjunta de un modelo de seguimiento de OKR’s y KPI’s que permita a ambas partes medir el aporte y beneficio mutuo tanto del piloto como de la alianza en sí.
- Contratos simples con compromisos mutuos, no ventajosos, donde se plasme la buena fe y el ánimo de un ganar ganar en la construcción de un proyecto a largo plazo
- Mecanismos de salida o terminación no dolorosos, que permitan de acuerdo a las mediciones o los resultados, entender que si no hay un beneficio mutuo lo mejor es un apretón de manos y cada uno por su lado sin daños colaterales (excepto en caso de acciones de dolo, omisión o negligencia), es decir si ambas partes hicieron su mejor esfuerzo y aún así no se lograron los resultados esperados.
- Inventarios claros de derechos de autor, propiedad intelectual, bases de datos, uso de marcas, activos conjuntos fruto de la alianza y la manera en que se repartirán al final.
- Primera opción (o no) de inversión o adquisición, con condiciones iguales o superiores a la oferta de un tercero
- Un proceso prioritario para todo lo relacionado con pagos, comisiones o desembolsos (180 días de pago no es cool para una startup)